Firma gotowa na sukcesję. Michał Zwyrtek o AI, transformacji cyfrowej i zmianie pokoleniowej

29 października 2026 r. Michał Zwyrtek, partner i współzałożyciel Zwyrtek Group, wystąpił jako prelegent i panelista podczas konferencji „Sukcesja w biznesie” w Akademii Górnośląskiej im. Wojciecha Korfantego w Katowicach. Wydarzenie zorganizowały Polskie Towarzystwo Ekonomiczne – Oddział w Katowicach oraz Akademia Górnośląska im. Wojciecha Korfantego.

Wystąpienie „Firma gotowa na sukcesję: jak AI i transformacja cyfrowa zmieniają wartość biznesu rodzinnego” dotyczyło przygotowania przedsiębiorstwa nie tylko do formalnego przekazania własności, lecz także do dalszego, samodzielnego rozwoju pod kierownictwem kolejnego pokolenia. Michał Zwyrtek uczestniczył również jako panelista w dyskusji „Dwa pokolenia, dwie wizje – jak połączyć doświadczenie z innowacją?”.

Podczas wydarzenia odbyła się premiera monografii „Bariery i wyzwania w procesie sukcesji. Wybrane problemy zmiany pokoleniowej”, pod redakcją naukową Barbary Rychty i Barbary Cyganik. Michał Zwyrtek jest jej współautorem: napisał rozdział „Sukcesja w polskich przedsiębiorstwach prywatnych i rodzinnych. Wybrane zagadnienia”. Te trzy perspektywy — wystąpienie, rozmowa o pokoleniach i publikacja — łączy pytanie o to, co naprawdę oznacza firma gotowa na sukcesję.

Najważniejsze wnioski

• Sukcesja obejmuje własność, zarządzanie i zdolność organizacji do działania; samo przekazanie udziałów nie kończy procesu.
• Wiedza o klientach, procesach i decyzjach powinna być dostępna w firmie, a nie wyłącznie w głowie założyciela.
• Powtarzalne procesy, wiarygodne dane i określone odpowiedzialności pozwalają następcom przejąć rzeczywistą rolę w zarządzaniu.
• AI i automatyzacja mogą wspierać samodzielność organizacji, ale wymagają uporządkowanych procesów, bezpieczeństwa i kontroli człowieka.
• Doświadczenie nestora i innowacyjność sukcesorów mogą się uzupełniać, jeżeli rodzina uzgodni role, zasady decyzji i tempo zmiany.

Sukcesja to nie tylko zmiana właściciela

Sukcesja firmy rodzinnej nie sprowadza się do przekazania udziałów, sporządzenia testamentu albo powołania fundacji rodzinnej. Rozwiązania prawne porządkują własność i mogą wspierać ciągłość, ale same nie zapewniają zdolności firmy do dalszego rozwoju. Kolejne pokolenie powinno otrzymać organizację z dostępną wiedzą, wiarygodnymi danymi i jasno określonymi odpowiedzialnościami.

Skuteczna sukcesja obejmuje wzajemnie powiązane obszary:

• własność i kontrolę nad firmą;
• role członków rodziny i przyszłych następców;
• sposób podejmowania decyzji;
• przekazanie wiedzy;
• przygotowanie zarządu i zespołu;
• procesy, dane i narzędzia;
• strategię dalszego rozwoju;
• relacje pomiędzy rodziną, właścicielami i profesjonalnym zarządem.

Firma może zostać formalnie przekazana następcom, a jednocześnie pozostawać operacyjnie zależna od założyciela. Jeżeli każda istotna decyzja, oferta lub rozmowa z kluczowym klientem wymaga jego udziału, zmieniła się własność, ale nie sposób działania przedsiębiorstwa. Taki model nie oznacza zakończenia sukcesji.

Warto oddzielić role właściciela, członka rodziny i menedżera. Nie każdy następca musi zarządzać operacyjnie, a profesjonalny zarząd nie wyklucza rodzinnej kontroli nad firmą. Uzgodnienie tych ról ogranicza nieporozumienia i pozwala przygotować model odpowiadający potrzebom konkretnej rodziny oraz przedsiębiorstwa.

Czy firma potrafi działać bez właściciela?

Test gotowości sukcesyjnej zaczyna się od sposobu codziennego funkcjonowania firmy. Zarząd, właściciele i następcy powinni wspólnie odpowiedzieć na pytania:

• Czy kluczowa wiedza znajduje się w organizacji, czy wyłącznie w głowie właściciela?
• Czy procesy są opisane i powtarzalne?
• Czy wiadomo, kto podejmuje poszczególne decyzje?
• Czy zarząd dysponuje aktualnymi i wiarygodnymi danymi?
• Czy relacje z klientami i dostawcami należą do firmy, czy wyłącznie do założyciela?
• Czy następcy otrzymują rzeczywistą odpowiedzialność?
• Czy przedsiębiorstwo może działać przez dłuższy czas bez codziennej obecności właściciela?

Odpowiedzi warto poprzeć dowodami: mapą procesów, zakresem uprawnień decyzyjnych, raportami zarządczymi, zasadami zastępstw i dokumentacją kluczowych relacji. Nie chodzi o tworzenie dokumentów dla samej dokumentacji, lecz o sprawdzenie, czy zespół potrafi korzystać z wiedzy i podejmować decyzje bez każdorazowego odwołania do założyciela.

Zależność od jednej osoby jest nie tylko ryzykiem sukcesyjnym. Może ograniczać wartość przedsiębiorstwa, skalowalność i zdolność do pozyskania inwestora. Firma, której wynik zależy od stałej obecności założyciela, jest trudniejsza do rozwijania i oceny przez nabywcę. Ograniczanie tej zależności nie oznacza odsuwania nestora, lecz świadome przekazywanie wiedzy, uprawnień i odpowiedzialności.

Rola AI i transformacji cyfrowej

Transformacja cyfrowa może wspierać sukcesję poprzez zmianę sposobu pracy, a nie tylko zakup nowych systemów. Technologia pomaga utrwalić wiedzę i umożliwia zarządzanie oparte na danych, jeżeli jest powiązana z konkretnym celem biznesowym.

Wsparcie może obejmować:

• porządkowanie i dokumentowanie procesów;
• budowę wspólnego źródła danych;
• automatyzację powtarzalnych czynności;
• rozwój raportowania zarządczego i controllingu;
• zachowanie oraz udostępnianie wiedzy organizacyjnej;
• usprawnienie obiegu dokumentów i decyzji;
• wspieranie menedżerów w analizie danych;
• ograniczenie zależności od wiedzy pojedynczych osób.

Przykładowo uporządkowany system informacji o klientach może przenieść historię relacji z prywatnych notatek do organizacji. Baza wiedzy może udostępniać zespołowi procedury i doświadczenia, a raportowanie zarządcze — pokazać marżę, płynność i odchylenia bez ręcznego zbierania danych przez właściciela. AI może wspierać wyszukiwanie informacji, przygotowanie analiz i identyfikowanie wyjątków, ale wynik wymaga oceny przez osobę odpowiedzialną za decyzję.

Najpierw proces, dane i odpowiedzialność

AI nie naprawi źle zaprojektowanego procesu. Automatyzacja chaosu może tylko przyspieszyć chaos. Jeżeli dane są niespójne, odpowiedzialności niejasne, a reguły działania istnieją jedynie w pamięci właściciela, wdrożenie narzędzia nie usuwa przyczyny problemu.

Punktem wyjścia powinny być cel biznesowy, mapa procesu, jakość danych i osoba odpowiedzialna za rezultat. Następnie można wybrać rozwiązanie, przeprowadzić ograniczony pilotaż i ocenić wpływ na czas pracy, jakość, błędy oraz samodzielność zespołu. Liczba licencji czy wdrożonych automatyzacji nie jest sama w sobie miarą gotowości sukcesyjnej.

Bezpieczeństwo, zgodność i zarządzanie zmianą

Wdrożenie AI wymaga zasad dostępu do informacji, ochrony danych osobowych i poufnych, weryfikacji dostawców oraz kontroli człowieka. Trzeba określić, jakie dane wolno przekazywać do narzędzia, kto sprawdza wyniki i kto odpowiada za decyzję. Zakres wymogów prawnych należy oceniać dla konkretnego zastosowania.

Równie ważne są komunikacja, szkolenie użytkowników i przygotowanie menedżerów. Technologia nie zastępuje decyzji właścicielskich ani rozmowy pomiędzy pokoleniami. Może jednak zwiększać samodzielność, skalowalność, odporność i wartość firmy, jeśli wspiera uporządkowane procesy oraz świadome zarządzanie zmianą — bez gwarancji określonego wyniku.

Panel o doświadczeniu i innowacji

Po części eksperckiej Michał Zwyrtek uczestniczył jako panelista w dyskusji „Dwa pokolenia, dwie wizje – jak połączyć doświadczenie z innowacją?”. Panel dotyczył relacji pomiędzy nestorami, sukcesorami i osobami wspierającymi transformację przedsiębiorstwa.

Dobra sukcesja nie polega na wyborze pomiędzy doświadczeniem starszego pokolenia a pomysłami następców. Jej celem jest stworzenie modelu, który pozwala:

• zachować wiedzę, relacje i kulturę zbudowaną przez założyciela;
• przekazać następcom rzeczywistą odpowiedzialność;
• otworzyć firmę na technologie, nowe modele działania i dalszy rozwój;
• jasno określić role oraz zasady podejmowania decyzji;
• stopniowo zmieniać sposób zarządzania, zamiast dokonywać gwałtownego przekazania władzy.

Nestor może wnosić znajomość rynku, relacji i historii kluczowych decyzji, a sukcesor — nowe kompetencje, perspektywę technologiczną i pomysły rozwojowe. Aby te zasoby się uzupełniały, potrzebne są uzgodnione granice odpowiedzialności. Przekazanie zadania bez prawa do decyzji nie jest przekazaniem zarządzania; innowacja bez rozumienia modelu biznesowego również nie zapewnia ciągłości.

Premiera monografii

Podczas konferencji odbyła się również premiera monografii „Bariery i wyzwania w procesie sukcesji. Wybrane problemy zmiany pokoleniowej”, pod redakcją naukową Barbary Rychty i Barbary Cyganik.

Michał Zwyrtek jest współautorem publikacji. Napisał rozdział „Sukcesja w polskich przedsiębiorstwach prywatnych i rodzinnych. Wybrane zagadnienia”.

Publikacja łączy perspektywę naukową z problemami firm rodzinnych, w tym kwestiami prawnymi, finansowymi, psychologicznymi, organizacyjnymi i zarządczymi. Pokazuje znaczenie spojrzenia szerszego niż sam mechanizm przeniesienia własności: zmiana pokoleniowa dotyczy również ludzi, sposobu pracy i relacji w rodzinie.

Jak Zwyrtek Group wspiera firmy rodzinne

Wsparcie dla firm prywatnych i rodzinnych powinno łączyć plan właścicielski z przygotowaniem organizacji do jego realizacji. Dobór rozwiązań zależy od sytuacji rodziny, struktury przedsiębiorstwa i zamierzeń kolejnego pokolenia. Fundacja rodzinna jest jednym z możliwych narzędzi, nie uniwersalną odpowiedzią na każdą sytuację.

Zwyrtek Group może wspierać:

• diagnozę gotowości firmy, właściciela i rodziny do sukcesji;
• opracowanie planu sukcesji;
• uporządkowanie struktury właścicielskiej i zasad zarządzania;
• przygotowanie kolejnego pokolenia do nowych ról;
• fundację rodzinną i inne rozwiązania prawne;
• doradztwo podatkowe, prawne, finansowe i transakcyjne;
• profesjonalizację zarządzania, controllingu i raportowania;
• mapowanie oraz porządkowanie procesów;
• transformację cyfrową, AI i automatyzację;
• przygotowanie firmy do sprzedaży albo wejścia inwestora;
• koordynację wdrożenia w ramach jednego zespołu.

Doradztwo biznesowe pomaga połączyć te obszary w spójny plan: ustalić priorytety, harmonogram, odpowiedzialności i sposób oceny postępu. Plan powinien uwzględniać zarówno formalne decyzje, jak i codzienne funkcjonowanie organizacji po ich wdrożeniu. Punktem wyjścia może być bezpłatna konsultacja dotycząca gotowości firmy do sukcesji.

Dobrze zaplanowana sukcesja nie kończy historii firmy założyciela. Tworzy warunki, aby kolejne pokolenie mogło ją świadomie rozwijać.