People Operations Managed Services.

Z jakimi problemami zgłaszają się pracodawcy?

• HR tonie w administracji.

  Zespół HR spędza większość czasu na dokumentach, zaświadczeniach i odpowiadaniu na pytania. Na projekty rozwojowe i wsparcie menedżerów nie zostaje przestrzeni.

• Nikt nie wie, kto odpowiada za onboarding.

  Część zadań realizuje HR, część menedżer, część IT. Nowy pracownik trafia w lukę organizacyjną, a firma traci pierwsze tygodnie jego pracy.

• Bałagan w dokumentach pracowniczych.

  Akta osobowe są niekompletne, część dokumentów istnieje wyłącznie papierowo, a odtworzenie historii zatrudnienia zajmuje godziny. Przy kontroli to realne ryzyko.

• Nikt nie pilnuje badań i uprawnień.

  Terminy badań okresowych, szkoleń BHP i uprawnień branżowych są rozproszone po arkuszach i skrzynkach mailowych. Przypomnienia zależą od pamięci jednej osoby.

• Pracownicy wysyłają setki maili do HR.

  Zaświadczenia, urlopy, benefity, pytania o wynagrodzenie. Brak jednego kanału zgłoszeń sprawia, że sprawy giną i wracają w formie eskalacji.

• Dane kadrowe są niespójne.

  System kadrowy, arkusze menedżerów i dane księgowe pokazują inne stany zatrudnienia. Każdy raport wymaga ręcznego uzgadniania liczb.

• CFO nie zna realnych kosztów zatrudnienia.

  Koszt pracy jest widoczny dopiero po zamknięciu miesiąca i wyłącznie zbiorczo. Brakuje ujęcia per dział, projekt, lokalizacja czy typ umowy.

• Zarząd nie widzi rotacji.

  Odejścia są opisywane anegdotycznie, bez wskaźników, trendów i kosztu zastąpienia pracownika. Decyzje zapadają na podstawie wrażeń.

• Brakuje dashboardów HR.

  Raporty powstają ręcznie, na żądanie, w różnych formatach. Każde pytanie zarządu uruchamia kilkudniową pracę analityczną.

• Onboarding trwa zbyt długo.

  Sprzęt, dostępy, szkolenia i dokumenty są uruchamiane sekwencyjnie. Pracownik osiąga pełną produktywność znacznie później, niż zakładał budżet.

• Offboarding jest chaotyczny.

  Rozliczenie urlopów, odbiór sprzętu, odcięcie dostępów i dokumenty końcowe nie mają jednej listy kontrolnej. Powstają ryzyka prawne i bezpieczeństwa.

• Firma rośnie szybciej niż HR.

  Procesy zaprojektowane dla 60 osób obsługują 250. Skala rośnie skokowo, a struktura HR pozostaje ta sama.

• HR pracuje wyłącznie operacyjnie.

  Nie ma czasu na rozwój, ocenę, planowanie zatrudnienia i wsparcie menedżerów. HR jest postrzegany jako funkcja administracyjna.

• Brakuje automatyzacji.

  Te same dane wprowadzane są kilkukrotnie, w kilku narzędziach. Firma płaci za czas, który powinien być obsłużony przez workflow.

• Pracownicy nie korzystają z systemów.

  Firma kupiła system HR, ale wnioski nadal krążą mailem. Wdrożenie zatrzymało się na etapie licencji, bez zmiany nawyków.

• Nie wiadomo, kto odpowiada za proces.

  Proces istnieje, ale nie ma właściciela, terminów ani miary skuteczności. Przy nieobecności jednej osoby wszystko się zatrzymuje.

• Każda spółka w grupie robi to inaczej.

  Grupa kapitałowa nie ma wspólnych standardów kadrowych. Porównanie danych między spółkami wymaga ręcznej pracy i przyjmowania założeń.

• Wiedza jest w głowie jednej osoby.

  Odejście kadrowej oznacza utratę know-how o procesach, wyjątkach i historii decyzji. Firma nie ma udokumentowanego procesu.

Jak wygląda cykl życia pracownika?

1. Rekrutacja
   Po stronie firmy

   Pozostaje po stronie firmy — nie jesteśmy agencją rekrutacyjną.

2. Onboarding
   Przejmujemy

   Dokumenty, badania, szkolenia, dostępy, sprzęt, checklisty i terminy.

3. Administracja
   Przejmujemy

   Akta osobowe, umowy, aneksy, ewidencje, zaświadczenia, kadry i płace.

4. Rozwój
   Wspólnie

   Ewidencja szkoleń, uprawnień i budżetów; decyzje rozwojowe po stronie firmy.

5. Zmiany stanowiska
   Przejmujemy

   Aneksy, przeliczenia wynagrodzeń, aktualizacja danych i uprawnień.

6. Absencje
   Przejmujemy

   Urlopy, zwolnienia, nieobecności, rozliczenia i raportowanie absencji.

7. Benefity
   Przejmujemy

   Zgłoszenia, zmiany, rozliczenia, potrącenia i komunikacja z dostawcami.

8. Raportowanie
   Przejmujemy

   Koszty pracy, FTE, rotacja, dashboardy dla zarządu i CFO.

9. Offboarding
   Przejmujemy

   Rozliczenie, dokumenty końcowe, odbiór sprzętu, odcięcie dostępów.

Typowe projekty.

• Producent, 250 osób

  Przejęcie kadr, płac i administracji HR dla zakładu produkcyjnego z pracą zmianową oraz rozliczaniem nadgodzin.

• Sieć handlowa, kilkanaście lokalizacji

  Ujednolicenie obsługi kadrowej wszystkich punktów, jeden kanał zgłoszeń i wspólny kalendarz badań oraz szkoleń.

• Grupa kapitałowa, 5 spółek

  Wspólne standardy procesów pracowniczych i jedno raportowanie zatrudnienia dla całej grupy.

• Firma rodzinna, 120 osób

  Profesjonalizacja HR po latach nieformalnych praktyk: opisane procesy, dokumentacja, podział odpowiedzialności.

• Software house, 180 osób

  People Analytics: koszt zespołów projektowych, rotacja, FTE i prognoza budżetu wynagrodzeń.

• Firma produkcyjna, wysoka rotacja

  Automatyzacja onboardingu — workflow uruchamiający dokumenty, badania, sprzęt i dostępy jednym zgłoszeniem.

• Spółka usługowa, 90 osób

  Uruchomienie HR Helpdesku z SLA dla zgłoszeń pracowniczych i menedżerskich.

• Holding, 400 osób

  Dashboard kosztów pracy uzgadniany z księgowością, dostępny dla zarządu i CFO w cyklu miesięcznym.

• Firma w transformacji, 300 osób

  Reorganizacja struktury: aneksy, komunikacja, harmonogram zmian i wsparcie change management.

• Podmiot z kapitałem zagranicznym

  Obsługa kadrowo-płacowa zgodna z polskim prawem oraz raportowanie w standardzie grupy właścicielskiej.

Przykłady są zanonimizowane. Więcej opisów współpracy znajdą Państwo w sekcji case studies.

People Analytics.

• koszty pracy w podziale na działy, lokalizacje i projekty
• FTE i struktura zatrudnienia
• absencje i ich koszt
• nadgodziny i praca zmianowa
• rotacja oraz koszt zastąpienia pracownika
• budżety wynagrodzeń i ich wykonanie
• prognozy kosztów zatrudnienia
• KPI HR (czas onboardingu, terminowość, obsługa zgłoszeń)
• dashboard zarządu
• dashboard CFO

Najczęściej współpracujemy z.

• Właściciele

  Chcą przewidywalności kosztów i braku zależności od pojedynczych osób w organizacji.

• CFO

  Potrzebują wiarygodnych danych o koszcie pracy, prognoz i uzgodnienia z księgowością.

• COO

  Odpowiadają za ciągłość operacyjną, obsadę zmian i terminowość procesów.

• HR Manager

  Chcą odzyskać czas na projekty rozwojowe zamiast obsługi administracyjnej.

• Office Manager

  Często realizują zadania kadrowe obok głównych obowiązków — potrzebują wsparcia i procedur.

• Dyrektor Personalny

  Buduje strategię personalną i potrzebuje sprawnego, mierzalnego zaplecza operacyjnego.

• Zarządy

  Oczekują raportowania, zgodności i ograniczenia ryzyka związanego z zatrudnieniem.

• Dyrektor Operacyjny

  Potrzebuje szybkiego onboardingu i danych o absencjach oraz nadgodzinach.

Czego nie robimy?

• Nie jesteśmy agencją rekrutacyjną

  Nie prowadzimy rekrutacji ani selekcji kandydatów. Przejmujemy procesy od momentu decyzji o zatrudnieniu.

• Nie jesteśmy software house

  Nie budujemy systemów od zera. Projektujemy procesy i wdrażamy dostępne narzędzia oraz automatyzacje.

• Nie prowadzimy leasingu pracowników

  Pracownicy pozostają zatrudnieni przez Państwa firmę. Przejmujemy obsługę procesów, nie zatrudnienie.

• Nie jesteśmy agencją pracy tymczasowej

  Nie dostarczamy personelu tymczasowego ani nie pośredniczymy w zatrudnieniu.

• Nie jesteśmy doradcą personalnym

  Nie prowadzimy ocen kompetencji ani coachingu. Naszą rolą jest operacyjne zarządzanie procesami pracowniczymi.

Naszą rolą jest przejęcie operacyjnych procesów pracowniczych oraz odpowiedzialności za ich terminowość, zgodność i mierzalność. Kwestie prawne rozstrzygamy razem z doradztwem prawnym, a skutki podatkowe form zatrudnienia i świadczeń — z doradztwem podatkowym.