Wyzwania Sukcesji w Firmach Rodzinnych

Proces sukcesji jest jednym z największych wyzwań stojących przed firmami rodzinnymi. Niestety większości z nich nie udaje się pozostać firmą rodzinną w drugim pokoleniu. Dlaczego tak się dzieje? Czy do sukcesji można się przygotować? Kiedy zacząć przygotowania?

Z cytowanych już przeze mnie we wcześniejszej publikacji danych Instytutu Biznesu Rodzinnego wynika, że w przeciągu najbliższych pięciu lat sukcesję planuje ok. 57% firm rodzinnych. Aby przeprowadzić skutecznie proces sukcesji, przedsiębiorcy muszą posiadać następców, którzy będą w stanie oraz będą chcieli dalej poprowadzić biznes, lub co najmniej sprawować w nim funkcje właścicielskie, powierzając zarządzanie profesjonalnemu zarządowi. Nie zawsze ten warunek jest możliwy do spełnienia. Badanie Instytutu Biznesu Rodzinnego pokazało, iż jedynie 8,1% następców przedsiębiorców deklaruje chęć poprowadzenia firmy stworzonej przez rodziców.

Powstaje pytanie z czego wynika tak szokująco niski procent. Czy to brak odpowiedniego przygotowania sukcesora? Brak ciągłości wartości rodzinnych i biznesowych? Obawa przed oskarżeniem o nepotyzm? Powodów zapewne jest wiele, jednakże moim zdaniem kluczowa jest komunikacja w rodzinie oraz odpowiednio wczesne przygotowanie do sukcesji. Nie jest to bowiem proces ani łatwy, ani szybki. Wymaga on wieloletniego przygotowania, dobrania odpowiednich narzędzi i technik oraz wielu niejednokrotnie trudnych rozmów. Źle przygotowana sukcesja może skutkować nie tylko zahamowaniem rozwoju biznesu, ale stać się źródłem problemów w całej rodzinie.

Jako doradca biznesowy i podatkowy współpracuję z właścicielami firm rodzinnych i firmami rodzinnymi, które obecnie stoją u progu wyzwań sukcesyjnych. W oparciu o moje ponad 19 letnie doświadczenie w doradztwie polskim i międzynarodowym przedsiębiorstwom stworzyłem listę trzech kluczowych kwestii, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu sukcesji.

Plan sukcesji

Pomyślne przekazanie pałeczki następnemu pokoleniu jest jednym z głównych celów liderów firm rodzinnych. Tymczasem wielu z nich brakuje planu sukcesji. Najczęstszym powodem jest to, że właściciel najzwyczajniej w świecie nie wie od czego zacząć. Jest to jak najbardziej zrozumiałe, ponieważ ciężko w pierwszym pokoleniu zdobyć doświadczenie w tak skomplikowanym procesie. Innym znanym mi powodem braku planu jest to, że bardzo wielu nestorów lubi to, co robi i czuje głębokie poczucie zobowiązania wobec stworzonej przez siebie firmy. Chociaż wszyscy wiemy, że pewnego dnia umrzemy (i być może staniemy się niezdolni do prowadzenia firmy przed śmiercią), wielu z nich nie ma dobrych pomysłów na to, co się stanie, gdy nadejdzie ten czas.

Pierwsze kroki są dość proste i łatwe, a ich wykonanie z pewnością powinno pomóc właścicielowi określić kolejne działania, które ostatecznie doprowadzą do powstania planu sukcesji.

Jednym z pierwszych rekomendowanych przeze mnie działań jest rozmowa z innymi właścicielami firm prywatnych i rodzinnych, którzy przeszli już na emeryturę. Bez względu na to, czy przekazali pałeczkę kolejnemu pokoleniu, czy też sprzedali firmę do zewnętrznego inwestora, będzie to niewątpliwie cenna dawka wiedzy i doświadczeń, które powinny pomóc podjąć właściwe decyzje. Kluczowe jest jednak to, aby próba była odpowiednio duża, aby wyciągnięte wnioski dały szeroką perspektywę i pokazały różne możliwe scenariusze.

Wiedzę zdobytą podczas rozmów z właścicielami innych firm warto również uzupełnić o badania prowadzone przez polskie i międzynarodowe instytucje zrzeszające i wspierające firmy rodzinne oraz o publikacje zagranicznych ekspertów z państw, w których procesy sukcesyjne rozpoczęły się już dobre kilka pokoleń wcześniej (np. USA, Niemcy, czy Wielka Brytania).

Na podstawie zebranych informacji właściciel powinien przygotować samodzielnie lub najlepiej z pomocą zaufanych doradców plan sukcesji obejmujący kwestie rodzinne, biznesowe, finansowe i prawno-podatkowe. Co istotne, tak przygotowany plan sukcesji nie powinien być „dokumentem wykutym w kamieniu”. To w mojej ocenie jedynie wstęp do rozmowy z rodziną i kluczowymi pracownikami, a nie wiążąca umowa. Powinien być aktualizowany regularnie, w miarę jak zmieniają się okoliczności i otoczenie biznesowo-rodzinne. Zarówno firma rodzinna, jak i właściciel oraz pracownicy będą potrzebować elastyczności, aby dostosować się do nieoczekiwanych wydarzeń. Robienie tego w ramach jasnej strategii jest zawsze bardziej skuteczne i efektywne.

Nepotyzm w firmie

Niestety sukcesja nie jest prostym procesem, w którym sukcesor zajmuje stanowisko nestora, który przechodzi na emeryturę. Następcy mogą być czasami bardziej przyzwyczajeni do pracy w zastępstwie swojego lidera. Często mogli nie mieć do tej pory wystarczająco dużo okazji, aby zmierzyć się z wyzwaniami lidera przed objęciem nowej funkcji na stałe. Innym kluczowym problemem jest sposób, w jaki pracownicy spoza rodziny przyjmą następcę. Postrzeganie nepotyzmu w sukcesji może osłabić zaangażowanie pracowników spoza rodziny w biznes i ich dalsze uczestnictwo w firmie. Pracownicy spoza rodziny często uważają, że sukcesorzy z rodziny są mniej doświadczeni lub mniej wykwalifikowani niż oni.

Rozwiązanie tych powszechnych problemów może być trudne. Dlatego też kluczowym wyzwaniem dla firm rodzinnych jest zdobycie poparcia pracowników spoza rodziny dla kolejnego pokolenia przywódców rodziny. Aby zniwelować negatywne skutki takiego postrzegania, aspirujący następcy powinni wykazać się kompetencjami i wzorową odpowiedzialnością. Warto zatem zainwestować w ich naukę i rozwój zanim jeszcze lider przejdzie na emeryturę. Kwalifikacje oraz doświadczenie zewnętrzne mogą rozwiać obawy pracowników spoza rodziny, że następca nie jest jedynie produktem nepotyzmu. Właściciel powinien również dać sukcesorom odpowiednio wcześniej możliwość podejmowania kluczowych decyzji. Takie pokazy predyspozycji do przywództwa mogą sprzyjać akceptacji wśród zaniepokojonych pracowników spoza rodziny. Firmy rodzinne powinny także wymagać więcej od aspirujących następców. Dłuższe godziny pracy i trudniejsze zadania mogą wzbudzić zaufanie wśród pracowników spoza rodziny w zaangażowanie następcy. Może to pomóc w upewnieniu pracowników, że następca rodziny jest odpowiednią osobą na tym stanowisku. Pamiętajmy również, że najlepsze procesy sukcesji są przygotowywane latami, co daje pracownikom czas na przygotowanie się do takiej zmiany.

Menedżerowie z zewnątrz

Wyniki badań jasno pokazują, że pracownicy spoza rodziny są obdarzeni ograniczonym poziomem zaufania. Zazwyczaj muszą sobie oni na to zaufanie zapracować, czy to zaangażowaniem w pracę, czy stażem w firmie. Właściciele firm podkreślają, że zatrudnianie członków rodziny wiąże się przede wszystkim z większym zaufaniem w stosunku do tych osób. Więzy krwi, podzielanie wspólnych wartości, współodpowiedzialność za nazwisko, markę firmy powodują, że założyciele firm mają pewność, że nie zostaną przez pracowników z rodziny oszukani. Pracownicy spoza rodziny mają również niewielki wpływ na proces decyzyjny w przedsiębiorstwie. Z badań przeprowadzonych przez PARP wynika, iż w zaledwie 11% firm wpływ „nierodzinnych” pracowników na proces decyzyjny został określony jako duży lub bardzo duży. Jednocześnie 38% badanych zadeklarowało, że tacy pracownicy w ogóle nie mają na ten proces wpływu.

Z powyższego wynika, iż pracownicy spoza rodziny co do zasady nie są dopuszczani do kluczowych stanowisk w firmach rodzinnych. Może to mieć niestety negatywne konsekwencje działając na rozwój firmy stagnacyjnie i antyrozwojowo. Dzięki łączeniu kadry z rodziny i spoza rodziny można uzyskać zarówno wyższe kompetencje, jak i większą autonomię pracowników. Zmniejsza się również nadmierne uzależnienie przedsiębiorstwa od rodziny, co również może ułatwić procesy sukcesyjne. Poprawia się wizerunek i komunikacja zewnętrzna. Model idealny zakłada zasilanie przedsiębiorstwa kompetentnymi pracownikami spoza rodziny, aż do pełnej profesjonalizacji, łącznie ze stanowiskiem zarządzającego całym podmiotem.

Zarządzanie zmianą, czyli 8 kroków Kottera

Dla zwiększenia szans powodzenia procesu transformacji i sukcesji warto skorzystać ze słynnych 8 kroków Kottera (opublikowanych przez Johna Kottera w książce Leading Change, a opracowanych na podstawie badań porównujących firmy, które z powodzeniem wdrożyły duże programy zmian, z tymi, które poniosły porażkę).

Pierwszy krok to przekonanie nestora, sukcesorów, rodziny i pracowników firmy, jak pilne są zmiany i jak ważne dla przetrwania firmy. Kolejnym krokiem jest zbudowanie koalicji prowadzącej zmianę (w oryginale „build guiding coalition”). W tej koalicji powinni znaleźć się kluczowi członkowie rodziny i firmy. Kotter zwraca uwagę na 8 kroków, które organizacje powinny wykonać, aby pokonać takie wyzwania i skutecznie wprowadzić w życie zmiany na dużą skalę. Zastosowanie się do tych kroków sprawi, że na koniec procesu organizacja będzie nie tylko przygotowana, ale i zaangażowana w przyjęcie zmian.